O hábito de contratar executivos do mercado para controlar companhias familiares, restringindo a atuação dos sócios apenas ao conselho de administração, está perdendo espaço no Brasil. Frequentemente apontada como "solução" para os problemas sucessórios ou de modernização do negócio, a profissionalização das empresas vem dando lugar à gestão estratégica mista, que combina talentos e interesses de ambos os lados.
O benefício do modelo, que nos últimos anos começou a ganhar popularidade no Brasil, é a conjunção de estratégias: enquanto o executivo não familiar tende a enxergar os resultados mais imediatos, os membros da família conseguem agregar uma visão de longo prazo para o negócio. "O profissional do mercado é motivado por questões como bônus e crescimento na carreira. Já o familiar ou sócio pensa na história da empresa e na sua perpetuação para as próximas gerações. Misturar essas competências gera resultados muito benéficos", afirma Wagner Teixeira, sócio-diretor da höft, especializada em sucessão de empresas familiares. A consultoria entrega hoje, em São Paulo, o Prêmio Família Empresária à companhia familiar que mais se destacou no ano de 2011.
Teixeira acredita que uma gestão efetiva nessas organizações passa também pela "profissionalização da família". Isso significa que existem dois níveis de governança corporativa: a visível, praticada pelo conselho de administração e pelos comitês, e a invisível, que tem a ver com aspectos familiares e societários e com a relação das gerações com a empresa. Um desses espaços de governança invisível, segundo ele, é o conselho de família. "É preciso que exista essa estrutura, e que ela seja um fórum pra tratar assuntos distintos dos que são abordados no conselho de administração", diz.
Estruturado em 2001, o conselho de família do grupo Algar, holding com quatro divisões de negócio e 20 mil funcionários, é um exemplo. Composto por nove membros da família, que representam diferentes grupos de atuação da empresa, o conselho é aberto à participação de todos os herdeiros. "É um fórum com funções múltiplas como informar familiares que estão fora da gestão do negócio, discutir questões patrimoniais e incentivar a formação dos futuros herdeiros", afirma Eleusinha Garcia, presidente do conselho familiar.
Segundo Luiz Alexandre Garcia, CEO do grupo Algar, apesar de serem órgãos independentes, os conselhos de família e de administração se relacionam frequentemente e são considerados pares no organograma do grupo. "O processo decisório se tornou mais eficiente, pois ambos são autônomos com o mesmo nível de importância. Os assuntos não são misturados."
O grupo Seculus, que congrega dez empresas, formalizou em 2007 seus conselhos de administração e de família, embora o conselho de acionistas exista há 50 anos. Segundo Élcio Antônio de Azevedo, membro do conselho de administração e presidente do Banco Semear, que faz parte do grupo, essa divisão ajuda a manter um bom processo de governança. "Isso não quer dizer que a família não possa participar da administração. Quando isso acontecer, que seja em um processo de escolha bem definido e profissional."
Aproximadamente 30% dos diretores e presidentes do grupo Seculus são membros da família - o restante dos cargos de alta administração são executivos do mercado. A diversidade de experiências, na opinião de Azevedo, traz bons resultados. "A gestão mista faz com que a família e os sócios mantenham os princípios, crenças e valores do grupo, enquanto os executivos trazem novos conhecimentos e métodos."
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